职场晋升黄金法则
一：让老板看见你在做事
晋升对每个人都很重要，也是每个职场人的目标和动力。但是，晋升是个双向选择的过程，一方是下级想晋升，但是否具备晋升的条件;另一方是上级是否需要提拔人才，同时是否有可以提拔的人才。如果当两方观点一致，下级想晋升，且条件充足，同时上级正好需要提拔人员，同时你又能满足上级的要求，晋升也就是顺理成章的事。对此，台湾作家黄明坚有一个形象的比喻：“做完蛋糕要记得裱花。有很多做好的蛋糕，因为看起来不够漂亮，所以卖不出去。但是在上面涂满奶油，裱上美丽的花朵，人们自然就会喜欢来买。”除非你打算继续坐冷板凳，蹲在角落里顾影自怜，否则，每当做完自认为圆满的工作，要记得向老板、同事报告，别怕人看见你的光亮;当有人来抢夺属于你的功劳时，也要坚决捍卫。总之，要让老板知道你做的事，看到你的工作成果。如何能够让老板知道这一切呢?这需要一些智慧：
1.要学会顺理成章地展示自己的“功绩”
很多人认为邀功是不够谦虚的表现，但是职场不是课堂，不是得了一百分切记不要骄傲的学生时代，职场需要邀功来让上司和同事对你刮目相看，从而为自己的晋升之路奠定基础。因此要学习用不过于积极或刻意的方式来“自吹自擂”，这可不是件简单的事情。自己做了很多事情，就要被别人知道。很多职场人士，工作十分出色，功绩也“蔚为壮观”，也许他的待遇很优厚，同事很欣赏，但却不一定会平步青云，这时就要改变自己的“低调”策略。一旦有机会，每个人都可以用一种间接、自然的方式表彰自己的功劳。若是不习惯自我推销，也可请别人从客观的角度助自己一臂之力。你会发觉，不露痕迹地让人注意到你的才干及成就，比敲锣打鼓地自夸效果更好。意识到这一点，你离晋升就不远了。
2.我的就是我的，要学会看紧那些自己创造的功劳
玛丽是个很有才华的女孩子，在第一份工作中她十分努力，第一次策划就被经理赞为“有创意，很新颖”。但是令她意想不到的是，一位处处都帮助自己的好朋友同事，竟然将自己的策划窃取并提前交给了领导，当玛丽的策划交上去时，领导因为玛丽的“不诚实”而勃然大怒。玛丽像是吃了黄连一样难受。后来玛丽接了一个很重要的案子，她暗下决心要将其做得完美。这次她做了两个方案，在那位好朋友同事面前，只做方案一，自己上交的却是方案二，这样那位同事露出了尾巴，玛丽在经理面前也“翻案”了。但她却深呼一口气，决心以后要好好看紧自己的功劳。
3.面对同事与自己争功，要保持淡定，沉着应对
当自己呕心沥血地为公司作出一些贡献后，这时，别人却要将其据为己有。面对这种情况，你该怎么办?不妨用用短信澄清事实，目的是要委婉地提醒一下对方，自己当初随便提出的想法，是怎样演变到今天这个令人欣喜的样子;也可以尝试夸赞夺功的人，然后重申功劳的主人。
4.当自己卷入一场无果的战争时，要先全身而退
功劳有的时候要争，有的时候要表，有的时候也要放弃。在作出决定时，要考虑打这场“官司”得花费多少精力。如果你正在准备一次重要的提升，或者证明“所有权”只能使你疲惫不堪，再或者也许还会让你的上级生气，让他们纳闷你为什么不能用这个时间来做点更有意义的事情，那么在这种情形下，你的退出也许才是明智之选。
总之，以上做法都是为了使上司看到自己的工作、能力和功劳，一切为晋升，为自我价值的实现。
二：经常思考总结，如何优化创新。
三：术业有专攻，不要做“杂工”。
乔布斯曾问百事可乐总裁约翰?斯考利：“你想改变世界，还是想卖一辈子汽水?”就因为乔布斯这句话，约翰?斯考利离开了百事而加盟苹果。但是，这位在百事非常成功的高手，到了苹果后却一直表现平平，更别提改变世界了。
所以，职场专家认为：大多数人基本上只能在一个领域里成为专家，不可能在多个领域里都成为专家。找不到方向的船，什么风都是不利的。只有找到自己的方向，在一个领域内静下心来，脚踏实地地努力，才能真正成功。
职场晋升黄金法则
四：不断学习，储备能量
现在的社会是飞速发展的社会，每一天都在变化。形势在变，公司也在变。如果我们只能墨守成规，做一个职位上的熟练工，那么你永远也只能是个熟练工，晋升也永远离你那么遥远，可望而不可即。时代时刻在变，知识永无止境。不断学习，不断提升充实自己，我们才有与别人一较高下的资本，才能在机会到来时把握住机会，不至于与成功擦肩而过。
我们这里所说的学习，不仅是技能方面硬实力的学习，也包括软实力的学习。一些例如喝酒、唱歌、沟通能力等职场必备的软实力，也是我们需要不断学习提高的。
职场晋升黄金法则
五：主动做事，不要仅限于本职工作
很多人工作喜欢正常上下班，多一秒钟都不愿意在公司里待着。他们每天只守着领导交下来的任务工作，只要任务完成了，能少做一点是一点。这种现象其实是很可怕的，极有可能让你“在安乐中慢慢死去”。如今的社会不再是一个平静祥和的社会，职场更是充满竞争和危机的江湖。每一天，都会有人想往上爬，
也总会有人会因利益而不断努力奋进。在职场中，我们能坐的都只是一条逆流而上的船，不进则退。如果我们不努力创造条件升职或发展自己，一味满足于现在的生活，混日子，混时间。有一天，你会发现，除了工龄较长外，你没有任何更突出的优点。而且，手头的这份工作，新人们花点时间与精力就可以取代，所以，这样一定会被淘汰。
六：维护良好人际关系
职场人际关系是我们不得不重视并处理好的一门学问。即使你拥有很高的能力，即使你再怎么努力，如果没有良好的人际关系，晋升还是与你无缘。一览英才网职场专家苏志浩总结了四个要点，能有助于建立良好的人际关系。
第一，真诚。真诚是打开别人心灵的金钥匙，把自己真实的想法与同事领导真诚地交流，才能更容易拉近距离。
第二，热心。助人为乐是人话民族的传统美德。当身边的同事遇到困难时，我们能多热心一点，多给予一些帮助，能迅速地培养起良好的人际关系。
第三，主动。在职场人际交往中，主动非常重要。见到同事时，主动问好，能使同事感到受重视的感觉，也会显得自己很尊敬同事。
第四，中立。在同事讨论别人的八卦或产生矛盾的时候，我们应该保持中立。随意评价他人或在同事产生矛盾时帮助任意一方，煽风点火，都不利于我们的人际关系。
我们都喜欢做那些我们擅长的事。运动教练告诉我们 业余高尔夫球手花费太多的时间练习他们最擅长的招式 ，而忽略了其他各个方面也需要更多的练习。
正如运动员、公司管理者以及专业人士一样，他们把精力过度地投资到错误的事情上——因为他们以为过去让他们获得成功的东西在将来也会继续发挥作用。但最终我们会发现自己陷入了一个困境，那就是之前的那些日常工作已经不能再满足新环境的需求了。
如何让自己陷入能力陷阱（Competency Trap）。
我们很 乐于去做那些我们擅长的事 ，于是就会一直去做，最终就使得我们会一直擅长那些事。做得越多，就越擅长，越擅长就越愿意去做。这样的一个循环能让我们在这方面获得更多的经验。而它就像是毒品一样，我们被它深深吸引，因为我们的快乐和自信都来源于它。它还会让我们 产生误区，让我们相信我们擅长的事就是最有价值的且最重要的事，所以值得我们花时间去做 。正如一个非常坦诚的管理者曾经跟我说的，要跳出这样一个循环是很难的一件事。他说：“我得罪了很多人，因为我与他们常常就需要先处理什么事情的问题发生争执。而后来我渐渐明白了：你忙于做你喜欢的以及你认为重要的事，这就是问题所在。因为这会让别人觉得你不尊敬他们。你就会问自己，我想做这个吗？ 我应该去做但是可能永远不愿意去做 。”
当我们把时间分配在那些我们擅长的事上时，就只能花更少的时间在其他事情上，而这些事同样很重要。我们所遇到的问题 不在于我们做了什么，而是我们忽略了什么（即没有学到什么） 。因为经验和能力通常是一个良性（或恶性）循环，当需要那种能力时（经常需要的话），我们就能进一步利用它。因此这就造成了我们一方面领导能力很强，但其他方面的领导能力远远不足的局面。
久而久之，你需要花更多的时间去学习新的东西。当我们越擅长某些东西时，花时间做其他事的机会越小。利用我们所擅长的事获取回报要比探索新领域（薄弱却有潜力的领域）所获取的回报在时间和空间上都更明确、更接近。这种学习的自我强化属性让人们在短期内能维持他们当前的关注点。
然而， 当我们正在为我们的结果努力时，能力陷阱就会出现 。如果我们能够完成或是超量完成老板给的任务时，他们就会让我们留在当前的位置上，因为在这个职位上，我们可以表现得很好，因此这个岗位需要我们。但是他们又常常以我们没有表现出足够的领导潜能为借口来掩饰这个真实的原因。
过去的成功会造成一个能力陷阱。当以下三件事发生时我们就会跌入能力陷阱：
· 你喜欢你的工作，因此就会做很多这样的工作，从而越来越擅长这份工作。
· 当你把时间分配在你所擅长的事上，你就会花较少的时间去做其他重要的事。
· 久而久之，你就需要付出更多的代价去学习新的东西。
几年前，研究者们进行过一个经典的研究，他们对比了那些被团队认为是高效的管理者与那些成功升职了的管理者之前的区别。他们发现 最大的区别是在于他们是如何安排时间的 。高效的管理者们把时间花费在与组内成员一起工作上，而 成功升职了的管理者则花费更多的时间去与其他部门或更高的领导层建立联系 。
管理与领导之间一直都存在着很多不同。从本质上说，管理需要我们高效高能地完成每日既定目标、规程以及组织结构；而 领导则是不停地改变我们要做的事以及思考我们如何去做的问题 ，这就是为什么作为一个领导者要跳出日常工作的限制， 把时间花费在向他人解释改变的重要性上 ，即使改变的原因已经很明了了。
当我们做日常工作时，会问自己：“如何才能让工作做得更好（例如，如何做到低耗而优质高效）？”我们花时间和我们的团队以及当前的顾客，或是自己一个人去执行计划从而到达既定目标。通常情况下，我们会很清楚地知道所投入的时间、精力以及资源能获得什么样的回报。根据之前的经验，我们很有信心能达到既定的目标。
而当我们做领导者工作时，会问自己：“我们应该做出一些什么样的改变？”会把时间都花在做一些没有即时利益（或是一直都不会有收益）的事情上。例如，我们可能会跨越我们的职能范围去展望一个不一样的未来。因为改变的不确定性常常比盈利（或亏损）的要大得多，所以 选择一个新方向需要极大的信心 。当我们深处变化中时，我们不仅要了解领导者需要做的事，更重要的是要去了解他们是谁，他们所代表的是什么，这样才更有可能去成为一个真正的领导者。换句话说， 要像领导者一样行事，我们需要把时间花在以下这些事上 ：
来看一下传统的方法是如何有效地带领一支团队的：设定一个清晰的目标；给每一位成员分派一个清晰的任务；管理团队内部动态以及规范；定期进行交流；关注团队成员的心理情况并给予他们认可；等等。这些都是一些重要的事，但是 这对于你是否能转变成一名优秀的领导者来说可能不会产生太大的影响 。
二十多年来，此类话题有过很多相关研究，麻省理工学院教授黛博拉·安科纳（Deborah Ancona）和她的同事不断地进行研究来揭示这些传统的领导方法并非那么有效。研究发现， 那些拥有卓越成就的领导者并不会把时间花费在各种内部事务上。相反，他们会作为团队内部与外界环境之间沟通的桥梁，因此他们的时间大多花在外部活动上 。他们在外走访以 确保团队能得到正确的信息和资源 ，然后有选择性地汇报给大家，当产生争议时， 确保其所带领的团队能获得上级的认同 。此外，成功的领导者会 关注其他的团队如潜在的竞争者都在做什么 ，可以从他们那学到什么东西，这样就不用自己再白费力气做重复的工作。
两种相反的领导者类型：中心与桥梁 。如果你扮演的是一个中心的角色，你的团队和客户就会是你工作的重心；而如果你扮演的是一个桥梁的角色，像考克斯一样，你的工作是把你的团队与外界相关组织联系起来。 两种角色都是危险的 。杰夫扮演的是哪种角色呢？显然，他是中心的角色。但是如果人们 责备领导者的效率时 ，猜猜哪一种角色会在榜首？是扮演“桥梁”角色的领导者。因为“中心”领导者几乎每件事都可以做得比“桥梁”领导者要好。
以一个更广阔的视角重新定义你的工作后所获得的外部观点是你是否有好的战略意见的决定性因素。更重要的是，这些能力能帮助你 把想法转化成团队和组织的未来美好憧憬 。
展望未来以及把这种憧憬传递给其他人正是区别领导者和非领导者的一项重要能力 。研究领导力的专家詹姆斯·库泽斯（James Kouzes）和巴里·波斯纳（Barry Posner）进行的大量调查都证实了这一点。大多数人都能很容易地说出目前的工作中缺少什么，有什么不满意的地方或是无意义的地方，但是却没有一个好的“有远见”的想法，他们的工作也就因此而停滞不前。
几乎所有人都认为：想象创造一个有吸引力的未来景象，即未来会是什么样。更重要的是，作为一个领导者，你希望未来能成为什么样。但是能带领组织进步发展的 远见并不是有灵感那么简单 ，也不是摩西（Moses，犹太先知）拿着一个记录戒律的纸条从山上下来。当然，它 也不是一些典型的单调乏味的远见演讲 。
各项研究表明有远见是领导者的定义性特征之一。但是我们该如何付出实际行动呢？以下这些能力是优秀的领导者发展远见的一些具体方法：
很多领导者就会 简单地认为想法本身就是最终的卖点 ，但有经验的领导者明白， 过程才是一个更为重要的因素 。如何展现他们的想法以及在这个过程中他们如何与听众进行交流决定了人们是否愿意跟从他一起做事。
用一个简单的公式总结领导公司进行成功转变过程中三个重要的因素：
想法+过程+你本人=领导公司成功转变
当我和我的学生分析一个关于领导者效力的书面案例时，我发现了一个有趣的模式，由此总结出了以上公式。我的学生们很少讨论领导者实际上需要支持什么，更少讨论他们的想法所获得的成效。
过程非常重要并不代表结果就不重要 ，因为很多的改变都有一个长期的努力过程，取得成果是要花费一定时间的。当提议正在进行且听众还没有参与进来时，人们会更快地决定他们是否采纳这个想法。在无意识或有意识的情况下，他们都会寻找线索来证明这个提议是否会成功并且考虑该提议所带来的成果对他们来说意味着什么，这些东西会帮助他们做出是否接受的决定。
因此， 很多人关心的是领导者提出并展示这个想法的过程 ，因为这能让他们知道：这个领导者是包容型还是独享型？是参与型还是命令型？他或她是否已经找到足够的适合人选来参与此计划？他们采用了什么方法？该方法是否正确？
领导者在这些风格或步骤上的表现，会对人们对领导者的怀疑程度产生影响，还会增加（或减少）人们对领导者的信心 。换句话说，是人们创造了一个自我满足的愿景：如果他们对领导者有信心，就会与之合作从而增加成功的可能性。没有经验的领导者不仅仅会过度地关注他们想法的好坏，还常常从想法直接跳到另一个新的结论去支持它，没有经过一些必要的步骤来说明他们的想法是什么以及它最令人满意的结果可能会是什么样。
最近我对两名多元化经理进行了观察研究。两人都在金融服务公司工作，都从业务部门转到多元化部门，都没有相关方面的经验。
第一位妮娅·约翰逊-罗马席纳 （Nia Johnson-Romanzina）是瑞士再保险公司（Swiss Re）全球多元化部门的经理，她决定 先弄清楚公司所认为的多元化是什么样的且如何从另一个角度去思考 。她先去找执行委员会及董事会各成员，与他们进行交流。“我们公司很明显分成了两个阵营，”在一次采访中她告诉我说，“一方希望女性应该更多地坐上领导的位置，而另一方则说，‘如果这事是在讨论女性，那就不要把我算在内。’我很快就意识到这是一个两极化的问题。”
但是从她的谈话中透露出想法多元化正是把所有人聚集在一起唯一的一件事。她解释说：“他们让我了解到性别差异是两极化的，但是想法多元化的概念却是每个人都会接受的。它自然地发展成关于包容力的讨论。”
当进行团队内部讨论时，她同样确定那些重要的外部会议、工作小组和思想领袖都可能会影响她的方法。她总结后得出，尽管本公司已经是一个多元化的公司，但是一些无意识的偏见仍然存在，使得员工们无法再继续升职或是不愿意把组内其他人包含在内。
新上任的CEO非常有创新头脑，他认为尽管公司业务进展得都很顺利，但仍然需要一个新的有更多多元化人才的环境。这时妮娅的机会来了。新CEO开放所有高级管理者的职位，鼓励大家都申请这些岗位。把重心更多地放在客户身上，关于性别、文化、教育、技能等方面能提出多元化的想法等都是获得成功的重要因素。
在申请快要结束之前，CEO发现候选人缺乏多元性，因为很少有女性来申请这些岗位。当他陷入苦恼时，他和妮娅商量了这个问题，妮娅告诉他说考虑一下他现有的网络以外的东西。“女性常常觉得不能胜任这些职位，尽管她们是可以的，”她解释到，“你需要去明确地告诉每一个人，他们都有这个资格来申请岗位。没有人能保证你一定能得到这份工作，但是至少也要试着申请一下。”
他照她说的做了，把申请截至时间进行了延期以便能有更多的人进行申请。这样一个多元化的招聘团队在努力引进人才并试图消除那些无意识的偏见。妮娅也被邀请到参加招聘团队的讨论中，他们想要挑战无意识的偏见以确保对所有人来说都有一个公平的平台。
最终，该CEO组建了一支具有更多跨职能且男女比例均衡的领导团队，女性成员从原来的17%上升到40%以上。对于每一个岗位，都是最佳人选，都一致通过，没有异议。
这项显著的成绩 给妮娅 强调多元性的缺乏并增强员工的包容力所提出的远见和策略 打下了基础。当很多公司正在设定很多业绩上的目标时，她推断以关注业绩开始的话，只会对根本的长期性的变化产生阻力和分散力。“这是关于想法的改变，”她说，“先提升了自己的包容力，接下来业绩会自然而然地就增加了。”
另一个多元化经理则采取了一个完全不同的策略 。她想一开始就提出一个正确的远见。这意味着她需要把当前组织里适合进行多元化改革的地方都列入清单，以及将这份清单与该研究讨论的话题联系起来。不出意料，她发现了公司正在做的事情当中有很多互相矛盾且缺乏连贯性的事。
因此，她所做的 第一件事是创建一个模型 ，把不同的部分合并成一个整体框架。她召集了一个项目工作组来做这件事。最终他们组建了一个有五个部分的模型，包括实现整体多元化改革，从商业案例变成一系列基础原则，所有人力资源部门都进行了这项改革。当最终的模型成形后，她就向各个股东进行展示。尽管很多股东都对她的努力表示赞赏，但 他们并不是很清楚她的目标到底是什么或者他们应该扮演什么样的角色 。
成为一名优秀的领导者很大一部分是需要认识到我提出的公式中的三个重要因素（想法+过程+你本人），“你本人”这个部分往往比“想法”还要重要，它是人们对你进行评估的“过滤器”。
这个非常重要的“你本人”因素到底是什么呢？很多人都以为这指的就是你的管理风格。但管理风格仅仅是一方面，在一些相同的情况下，很多管理风格都是有效的。相反，人们评判的标准是 你的热情、你的信念以及做事的一致性 ，这三点换个词说，也就是你的“领袖气质”（Chari**a）——一个用来描述未来领导者有神秘魅力却难以定义的词。
很多年前，管理学教授杰·康格（Jay Conger）开始揭开“领袖气质”的神秘面纱：他先让人们说出他们认为有魅力的领导者的名字，然后对这些领导者的行为进行观察。他们所列举的领导者有着完全不同的外貌、性格和领导风格。一些领导者是专制者，而另一些更愿意与他人合作；一些很迷人，有风度，而另一些，就像史蒂夫·乔布斯一样，不是那么迷人。 最后的研究结果发现，相比起其他特性，很少有人能表达出“领袖气质”这一特性 。
康格和其他研究者发现， 当人们在某个“正确的时间”提出一些能引人注意的想法时，就会被认为有“领袖气质” 。因为有魅力的领导者倾向于在组织内部和外部都建立起桥梁，他们擅长发现市场的发展趋势、危机和机遇，因此他们能提出一些有吸引力的想法。但是正如我们以上所见，想法仅仅是公式中的一部分，而且常常是最不重要的一部分。研究发现，有魅力的领导者还有另外一些特质。这些特质与领导者们是如何吸引以及为什么吸引跟随者有关，并与领导者们如何认识自己有关。更确切地说，有魅力的领导者都有以下三个共同点：
◎ 人生阅历丰富，从而产生了坚定的信念
◎ 能通过讲述个人故事来与他人进行良好的交流
◎ 他们的想法、实际所做的事以及他们自己之间有很强的一致性
西蒙·西内克（Simon Sinek）在TED做的关于领导者的演讲是点击率最高的演讲之一，在他的演讲中，他把这种行为叫作“黄金圈”（Working the Golden Circle）。他解释说，我们很多人都通过讨论需要做什么以及应该如何去做来劝服别人。劝说的秘诀是展示出你最有力的论据。 依据我们自己的逻辑和优势，把我们的想法强加给别人，这样的做法并不会十分有用 ，因为 我们最终会跟随那些能鼓舞我们的人 ，而不仅仅是有能力的人。相反，成功的领导者们会以解释“为什么”——解释他们内心深处的信念和目的——来开始对人们进行鼓舞。这样一来，他们更能打动人。所以，“为什么”处在“黄金圈”的中心。
一个初级领导者该如何增强自己的感知能力呢？萨利姆曾是一个跨国日用品消费公司一个大型部门的经理助手，而现在他是一个新兴经济下某小公司的总经理，他的成功转变要归功于他对形势的定位能力：
当我问萨利姆他是怎样得到他的工作时，他说“ 增强发现趋势的敏感度 ”让他获得了优势：
对于过去的经历只限于一个职能或一个业务单位的我们，下一项首先要做的任务就是要 找到能扩展我们视野并增强我们联系各点能力的项目 。
很多人在做自己分外的工作时都会有所犹豫。毕竟，我们都挣扎着想要为我们的私人生活赢取一些时间，而这些项目工作常常会成为我们日常任务的首要解决对象。但是 涉及成为一名优秀的领导者时，与继续发展职能内的技能相比，从一些跨职能业务中获取经验则是一个更好的选择 。我的一个学生给了她同学们一个很好的建议：“我们所有人都可以一边学习，一边工作。所以当学习项目结束后，不要让我们的日常工作再占据我们学习的时间， 把时间空出来，用这些时间来扩展你的工作范围 。”
那些你从各项额外任务中获得的新技能，诸如有远见的思考和与组织外的人建立联系，都值得你花时间去进一步提升。
在这样一个“等级纵向提升”被可以横向移动的“攀爬架式职业”（Jungle-gym Careers）形式取代的世界里，人们要参与一些“热门项目”才会取得进步和发展。
职业高原（Career Plateau）：由美国心理学家弗朗斯提出，是指个体在职业生涯发展中的某一个阶段，其所能够获得的进一步晋升机会的可能性非常小。
从《安提戈涅》（Antigone）到《卡萨布兰卡》（Casablanca）再到《星球大战》（Star Wars），所有好的故事都遵循着“ 开始——**——结尾 ”这样的结构和以下一些其他的基本要素：
很多年前，一个不为人所知的管理学者约翰·科特（John Kotter）拿着一台手持相机，跟踪拍摄了一群总经理的生活，看看实际上他们每天都在做什么（和大家以为他们每天所做的恰恰相反）。最令他惊讶的是， 最成功的管理者看起来反而是最没有效率的那个 。
他们大多数时候的工作地点并不是在计划好的会议上，甚至不在自己的办公室或会议室。很多时候，他们的工作 看起来并不像真正意义上的工作 。他们会到处走动， 不时地出现在各个办公室里 ， 与重要客户在机场休息室进行长时间的讨论 等等。 这些“碰巧”的会议通常都非常短，随机性很强 。但是每个管理者都能从这些简短的会议中获取所需信息，讨论重要的事务，或是加强与合作伙伴的联系（通常都是男性）。比起进行报告或者正式的展示，这些看起来没有系统性可言的事正是那些成功管理者的日常工作。
此外，科特还记录了一个管理者的日程安排。正如你所预料的，效率高的管理者的日程安排和效率低的管理者的日程安排有着明显的差别。但是和你所想的又不完全一样。 最有效率的管理者们的日程表上有着大量的空闲时间 ：很多没有安排日程的时间。而效率较低的管理者的日程表上 挤满了各种会议、出差、电话会议或是正式报告 。
因此要成为一名优秀的领导者，我们需要一种非常稀缺的资源——时间来进行改变。如果你和我所教的大多数学生一样，那么就意味着日常工作和即时需求占据了你的时间，让你没有时间来进行那些非正式的领导工作。
对于那些想要进步的领导者来说，最佳的起点是扩展你工作的范围，提升你工作范围外的表现力，从而对于你将做什么，会产生一些新的想法。
不管你目前的情况是什么样的，以下五件事都可以开始让你的工作变成一个能增强你领导力的平台：
美国哈佛大学经济学家森德希尔·穆莱纳桑（Sendhil Mullainathan）和普林斯顿大学心理学教授埃尔德·沙菲尔（Eldar Shafir）合著的名为《稀缺》（Scarcity）的书中在缺钱和缺时间之间做了一个很有意思的对比。他们指出，两者都能将你限制在一根“管子”（Tunneling）中，人们只能看到“管子”中的事物，虽然这能给我们带来短期利益，但从长远来看，反而会起到限制作用。
穆莱纳桑和沙菲尔用某医院的故事来证明这个观点，该医院的病房常常被提前预约满了。而由于病房都满了，所以当有急诊时——常常出现这样的情况——医院只能把手术计划拖延。“因此，医务人员常常在深夜两点都还在做手术，而医师们常常要等上好几个小时才能做大约只有两个小时的手术，其他工作人员也常常不定时地加班。”因为医院的手术经常滞后，所以经常需要不停地重新安排工作，从而造成了一个 低效又高压的工作形式 。
像大多数遇到问题的公司一样，医院从外部聘用了一个顾问，他提出一个 令人惊讶的解决方法：空出一个手术室来应对急诊病人 。像我们大多数人会有的反应一样，医院的管理者说：“ 我们都已经非常忙了，他还要我们空出一个手术室，这太过分了。 ”
就像对于很多过于投入的人来说，他们 无法想象把花费大量时间一直在做的事停下来重新组织 ，更不要说放弃有用或是没用的珍贵资源，医院管理者也产生了同样的怀疑。但是空出一个手术室的方法奏效了。有了一个空手术室后，医务人员能更有效地处理一些紧急病例，不用重新计划所有的一切。因此，他们加班的时间也减少了，手术的效率也提高了。
在分配时间时，可能会遇到两个非常不一样的问题。一是，花时间去做你认为真的重要的事，而不是那些非常紧急的事，这个问题虽然有些难但还是比较好解决的，可以依靠一些可靠的技术来解决；而 第二个问题则更难，那就是如何改变你对所谓的重要的事的看法 。
处理第二个问题唯一的办法就是多参加一些之前没有参加过的活动，让你学会从不同角度去思考，思考你应该做什么以及为什么要去做的问题：跨职能角色能帮你更容易适应外部的环境，熟悉你专业领域外的项目以及公司外的各种活动。这些投资也许不会立即显示出成效，但 你只需要先加上这一部分的投资，暂时不用减少太多对过去常做事情的投资 。
开始改变你的工作
这是尾巴。
逆向管理.第2章重新定义你的工作
逆向管理.第1章打破你的认知：先行动，后思考
关于如何在职场提升自己，本书给出了一个新颖的答案： 通过在行动中不断修正自己的方向，最终实现自己的目标 。
全书分为两大部分：
不知道大家是否发现这样一个道理："在不清楚做一件事的方法的时候，单纯思考是没有多大帮助的，更好的办法是思考与行动结合起来，先进行初步思考，然后着手去做，接着总结经验，修正自己的思考，让后再次着手去做，如此反复直至事成"。本书将这个道理用在了提升自身领导力上。作者提出，高效的领导者必然具有的特质是：
在从一个初级管理者向高级管理者转变的过程中，作者指出这个过程存在两个方面：
如果我们从外在方面表现出了优秀管理者的潜质，外在的社会认同会给内在的自我认同提供客观条件，也会给自己在组织中争取更多、更好的工作机会。这种”外在驱动、由外而内“的方式，就是作者所倡导的先行动后思考的基本思想，而且这种”新的充满挑战的经历以及它们带来的成就会改变那些一直限制你的固有思维“。
实际应用这一原则，作者提出了三个"重新定义"，指出我们要重新思考自己以三个方面的现实情况：
从以上三个方面着手，由外向内，先行动后思考来提升自己。
”每天天忙忙碌碌做完了你的工作，很累但是却很空虚“，如果有这个感觉，那么你确实应该重新思考一下自己每天从事的工作了。作者指出，通常来说，过去的成功会造成以下的情况：
”能力陷阱“这个概念指出一个人一直做自己擅长的日常工作，不跳出舒适区提升自己是危险的。举例来说，每年新技术发布后，总会有一些权威的领导者会失去其领导地位，在当前的领域做的越出色，改变就越困难。
结合自己的实际经历，发现确实存在这种情况，自己单位来的新人,ppt做的很好，结果就是越做越好，越好越做。反思一下，作者指出问题不在于自己努力做了错误的东西，问题在于自己努力做一样东西时候却忽略了其他同样重要的东西。所以我们千万不能以为做好本职工作就万事大吉了。那么我们该如何避免这种情况呢，作者提出了以下的解决方案：
作者首先界定了领导与管理的不同：管理意味着按照规程，使组织高效实现组织目标，而领导则是不断思考如何做的更好来实现组织目标，管理意味着按部就班，领导意味着不断改变、探索更好的方法。那么如果跳出管理工作，做好领导工作呢，作者给出下面四个方向：
3.1节中叙述的只是思想上的认识，对于想要着手改变的每一个人，需要把当前工作作为一个平台来学习、并去做一些新的事。作者建议从以下五方面着手去改变自己：
作者指出良好的人际关系网络具有如下优势：
作者首先陈述的人际关系的本质，来加深我们对于人际关系的理解以及重视程度。其主要观点如下，
首先作者指出很多人一直存在的”坚持真实自己，拒绝改变的“情况：
接着作者提出了朝不同方向发展自己的具体方法：
作为一个高级领导者，作者提出了如下的实践方法：
作者将身份转变过程划分为5个阶段：
以上就是我对《逆向管理》一书主要思想的总结，由于我的管理经验很少，读完此书觉得还是有一些干货的，在这里写下这篇读后感，一是总结自己学到的知识，二来也能给没有读过的朋友一个大概的介绍。
小里是我的同事，也是我的下属，最近突然发现她自信满满，尤其是她与她下面的下属可以很好的打成“一片”，她与大家的关系很融洽，虽然她怀孕但是大家对她照顾有佳，也总是在我的面前各种“炫”，让我这个主管也好“嫉妒”，不得不对自己产生怀疑“我只是有主管的虚名而已，她比我更适合做这个部门的主管”。反思我的工作，中心组织架构调整，领导赋予我两个部门的主管，希望我可以更好的在业务部门发展，而我却一直没有“走进”业务部门，整天忙碌着“支持部”的日常琐碎工作，这也让我很困惑和焦虑。直到读到《能力陷阱》一书，才一点点的打开我的“心结”。
本书的作者埃米尼亚，他从逆向管理的角度告诉我们，从结果出发，先行动再思考，重新定义自己的工作平台，经营自己的朋友圈，并且发展出新的自我，从而职场中螺旋式上升。本书的核心观点“由外而内”。
先行动后思考
改变认知不仅仅是想，而是要靠行动，外在先动。要“先行动后思考”。不是一个人遇到困难坐着一直想，陷入自己的思维定势中。作者提出“我们要先在行为上表现得像一个领导者，而后才会像领导者一样去思考。”对于我来说，从去年的调整，一直想着如何走进业务部门，可也是只是想想而已，每次要“进入”的时候，也总为自己找借口，今天这个突发事情使得自己又没有进去，就这样，一直徘徊在业务部门之外，弄得自己更如“空壳”一般。
重新定义你的工作
最近我自己在工作中，每天的日程安排的满满的，一天结束了还得带工作回家但是成就感却很低。看完第二章“重新定义你的工作”，作者告诉我们“优先处理一些过去不常做的事，这些事会增强你的能力，让你有时间进行更多的策略性思考，让你能从一个更广阔的视角去审视你的工作——看看你的团队在大局中所处的位置，以及你的贡献力量有多大。”
一个人在擅长的领域做事，越是擅长越是愿意做事，这个方面获得更多经验，却无法在其他方面获得经验。如果想要突破就得寻找日常琐事之外的突破点，做一些有挑战的事情，之前没有做过的，或者进入一个陌生的圈子。高效的管理者们把时间花费在与组内成员一起工作上，而成功升职了的管理者则花费更多的时间去与其他部门或更高的领导层建立联系。
先加“新角色”再减“旧工作”。目前的我，已经被赋予了新的角色，目前需要做的就是对工作进行分类：将每天或者固定周期都要做的日常工作，整理和梳理成可视化的东西，如：文档、流程图，逐渐分解或委派给他人去做；把重复的工作，优化流程，采用效率工具；项目类的工作，从领导的角度、合作部门的角度，从客户的角度分别取思考看看，为什么我们要做这个项目，没有想明白再和领导沟通互动，这样更快的进入“新角色”。
建立良好的人际关系网络
本书的《人际关系网络评估》中给出的结果是，大多数人因为相似的聪明才智和地位背景而容易产生互相吸引。盘点下自己的朋友圈，我们经常是与兴趣相投的人走的更近，这也是我们的“心里舒适区”，我们不愿意走出“圈子”，使得我们的视野狭窄，了解到的信息也比较局限。因此，我们需要构建人际“盘丝洞”。
作者在第三章提到：人际关系网络分成至少三种类型，分别是运营关系，个人关系和战略关系，这些关系在帮助你成为一名优秀的领导者的道路上起着至关重要的作用。良好的运营关系帮助你处理当前的内部事务；个人关系帮你提升个人发展空间；而战略关系则侧重于帮你找到新的商业方向，并为你寻找能帮助你的股东。因此，也可以将人际关系划分为“工具性人际网络”和“个人人际关系网络”。我们往往希望友情的收获是自然而然的，而作者告诉我们，在当下社会，继续这些下去将不利于你的职场发展。“个人人际关系网络”是一种很自然的，建立起友谊的，学生式的人际关系网络，而工具性人际网络定义为试图建立人际关系来晋升。人际关系的建立也是一个互惠互利的，我们是来互换资源的。
如果希望自己在工作上有突破，我们必须盘查自己的“圈子”，是否这些人的思维和自己是一样的，资源一样，话题一样，这样就很难让自己获取到新的认知，所以我们必须以自己的兴趣为出发点不断扩展，认识各行各业的人，抓住机会去发言，去展示自己，慢慢你的人际网络会越来越像蜘蛛网一样越来越紧密。
如果你要成为一名优秀的领导者，良好的人际关系网络必然成为获取最新策略并吸引合适人才的有力工具。回头看自己的工作，目前的工作范围更广，我也了解到领导对我的新期望，对于下属，我应采取“不要太疏远，也不要太亲密。找到合适的平衡点。”平时忙碌没有办法去了解其他业务部门的工作，我可以每天吃饭的时候与不同的人在一起用餐，这样也就能获取不同的信息，在工作中更能全面思考和看待问题。
人的一生都发生改变，重要的是在前进的道路上，要不断地问自己现在在哪里，要保留更多的可能性，最终才能实现改变。改变可以是外部改变，如工作发生变动，也可以是内在改变，如改变你对自己所做工作的认识。要想改变，办法总比困难多。阅读完此书后受益匪浅，值得一段时间后再次阅读。