篇一《笑着离开惠普》读后感
双向的沟通应该贯穿全过程
沟通是一项重要的能力，但凡能力的练就，都需要首先掌握正确的方法，然后持之以恒方能形成习惯，优秀于他人的习惯常被称之为能力。《笑着离开惠普》一书中，作者高建华为我们提供了一套工作中沟通的方法。其主要思想就?沟通是相互的?，握手需要双方的努力，当沟通的意识在脑海中浮现并付诸行动时候，不能等待对方回应，而要积极寻求互动。
一项业务沟通的开始，首先要明确需要告诉对方的信息或事件，不要以为告诉了就没事了，沟通是一整套的持续的过程，之后，需要确认对方收到了信息。在此环节中，回电、传真、签字等是必要的回应方式。
例如，每次股东会的会议通知之后，都会有一份回执单，被通知者需要确认信息。当然，在确认过程中，要保证对方明确理解了信息。在条件允许情况下，最好能使对方按照理解的意思用不同方式回馈，这样才知道对方是否确实理解了自己的意思。
在对方理解了信息之后，是否认同，并能够给出一个时间段(什么时候完成任务)，使工作进展有一个相对可控性。
沟通至此只进行了一半，在接近任务完成日期时候，应让对方知道任务要完成的期限快到了，这样避免在截止日期任务无法完成引起的抱怨。
对每项沟通，布置的工作应该有所总结，在完成任务那一天，无论任务有没有完成，都要给相关当事人一个汇报总结。当对方圆满完成了任务，要对其表示感谢，当对方没有按时完成任务，要把这件事情告诉自己的上司和对方的上司，把事情的原委写下来，不要请示领导怎么做，而要写下一个接下来的工作建议。
这是书中提倡的沟通方法，充分体现了沟通的双向性。
工具比理念更重要
普及企业理念，开展多种形式的宣传是作为企业文化宣传人员的主要工作。理念是宏观的概念，要改变员工的理念需要通过一系列的方法，所以在报道过程中应多关注工具和方法。比如报道企业学习型社会建设过程中，宣传学习重要性在其次，推荐学习方法，介绍学以致用的事例显得更重要。
帮助别人就是帮助自己
工作中经常有额外的任务，有时经常需要帮助别人，带着?帮助别人就是帮助自己?的心态做事很重要。出色地帮助别人，可以增加别人对自己的认同。在为别人提供信息或商品的过程中能够了解到更多的细节和信息，也可以使更多的人接纳自己，所以磨刀不误砍柴工，职场上多为别人提供方便，做个有心人是一钟智慧。
在竞争越来越激烈的社会，产品之间的差别在变小，其实人与人之间的差别也在缩小。应届毕业生数量上升，学历基础变高，学习渠道边宽，都使人们之间的竞争走向高端。如何确保自己赢得客户赢得上司，需要有过硬的专业能力，也要有高超的情商，时刻通过出色的处事方式推销自己。客户衡量产品开始走向软指标，上司衡量人才也逐渐注重综合实力的考量，所以多给别人一些帮助意味着多给自己一些提升的机会。
篇二《笑着离开惠普》读后感当拿到这本书的时候，就被封面上高建华先生阳光灿烂的笑容所吸引，为什么离开了惠普确这么高兴?带着这个疑问，仔细的读完了这本书。
"笑着离开?是一个企业所拥有的?人本管理?的力量，是企业和员工之间在情感上一种高度的欣赏与认可，他很好的体现出一个跨国公司的企业内涵，我想，这也是惠普能够做大作强的原因所在。
这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的'说明，很明确的阐明了管理和文化的精髓。他把企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然。从中学习到了很多东西，现在把从中得到的最深感受与大家一起分享。
第一点：人性化管理：本书从始至终，都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则提倡?工作与生活两不误?，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的?动力式管理?。有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普创始人之一比尔?休利特访华时所说的?我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是：让每一个离开惠普的员工都说惠普好?。企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华?笑着?离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之一。
第二点：管人比管事更重要。作为一个管理者，其主要工作无外乎就是管人和管事。书中一句话说的比较好?衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何?，那么衡量一个管理者的能力高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常必要的。在实际工作中，管人和管事的时间比例又该如何进行分配?惠普的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。管理员工是一个管理人员最为重要的工作，级别越高，用于管理人员的时间就越多。那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢?是替员工解决问题?书中给了我们答案，管理者要用这个时间去教员工如何解决问题。要完成从自己做事到指导别人做事的转变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完成，教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间，但是作为管理者我们别无选择，必须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把?钟?造好，管理者才能拿出更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深思，感触非凡，细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导。纵向相比，这是一个差距，是在这次学习中找到的差距，在今后的工作中，我一定要多拿出一些时间深入员工，交流思想、提高团队的整体水平。
现在，集团也自己方式带领我们走向更高的方向。从去年的?快乐工作，规范管理?到今年的?管理人性化，工作标准化?，也都体现了集团人性化的一面。目前企业处于高速的发展阶段，存在着多多少少的问题，这就需要我们这些中层管理人员，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团的战略出发，来考虑事情，来做事情。同时把自己所带领的团队，从细微的小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶，为集团的发展做好人员的储备工作。
篇三《笑着离开惠普》读后感惠普在新人入职部分会花费大量时间和精力，选拔最合适的人。招聘如同是结婚，慎重选择。轻率的选择，会给公司和员工双方都带来痛苦，最终会是金钱的损失。
惠普的人力资源部不是权力部分，不能决定录用谁，开除谁。它们只是业务部门和管理部门的服务机构。
惠普的用人计划由用人部门提出，再由人力资源筛选，最终由用人部门和3个同级部门经理亲自面试。人力资源只负责初步筛选，最终用人的部门经理对此招聘负责。
工资每年都是变动的，一般是加工资，绩效评估采用5分制。4分或以上才能加工资，员工分成16级，每级工资有上下限，在下限的上调工资幅度会比较大，连续多次表现好的可以职务晋级，同时工资也会升级。但要求更严了。5分得来不易，由部门经理写评估报告，评估报告不能模糊用词，每一个结论，都要有事例证明，这就要求部门领导每天都得仔细观察下属，以防写报告时无话可说，这个报告要下级员工签意见的，意见不合，可启动越级申诉程序。同时，同事、相关部门的经理、员工会对你打分，谓之360度评估，就是上级、平级、下级都对你评分，领导者不能滥用权力了。。。
管理者是教练而不是老板，衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。 ----管理者要敢于做?坏人?，严格执法，同时，要多管人。
管理者的角色是?造钟?而不是?报时?，即启发部下找到解决问题的途径和方法，而不是简单地告诉部下如何去做。----管理者要带人，不仅是告之。
惠普认为，只要有好老师，就能把普通人变成训练有素的职业经理人和专业人士。当然，分享知识的背后要有一个价值观念上的认同和制度上的保障，那就是企业**享人性善的价值观，让分享知识者得到合理的回报，不会出现?教会徒弟饿死师傅?的局面。 -------管理者应该多讲课，传授知识，同时制度保证不会因传授而使自身利益受损。防止关键员工自已坐大，垄断公司技术、密决。
对管理者来说，凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。否则就不会赢得部下的尊重和信任。惠普的经理没有自己独立的办公室。----余世维所讲的走动管理。
当公司有困难的时候，不能让基层员工来承担责任，而是由各级管理者来承担责任，管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器。
一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作完成好，实现?花小钱办大事?的目标。
任何一个管理理念、管理制度都有其局限性和约束条件，不是可以随便生搬硬套的，必须掌握了要领以后才能实施。
一个好的领导者必须善于倾听，所以说管理者的?耳朵?比?嘴巴?更重要。善于倾听可以避免?想当然?地做判断，下结论
个人都是主观为自己，客观为别人，所以企业不应当要求员工为了公司的利益而牺牲个人的利益，必须找到这两者的结合点，员工离职不是背叛。--------为国内的企业痛哭。。。唉。。
末位淘汰制。
末位淘汰绝对不能随便用，因为它类似于?外科手术?，经常搞会使员工有严重的危机感，在未掌握其要领前，不能轻易搞末位淘汰。
在国内，包括企业在内的很多单位都提倡奉献，但在惠普，公司提倡员工忠诚，而不提倡奉献。因为市场经济的基本原则之一，就是利益的平等交换，而奉献是利益的不平等交换。-------很好的提法，强调忠诚而不是奉献，如果不这样，员工在离职时就会感觉很亐，到公司去闹。
员工对企业是否忠诚要看企业是否给员工提供了四个机会: 做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。-----放手让员工去做事，但要安排出进度表，学习的项目、机会很多，工资水平处在同条件下的中等偏上水平，创造公平的晋升机会。
惠普一直奉行这种观点：没有满意的员工，就没有满意的客户。-----通过?员工落单度调查表?来收集基层员工对公司、分公司、上级的意见。可以对管理层形成一种制约。
薪酬设计要考虑到短期、中期、长期相结合，用短期的高薪诱惑吸引来的人大多是惟利是图，急功近利的人。----工资、资金、期权，短、中、长三结合。在其它地方还看到应该是工资、奖金三七开。
员工培训也是薪酬体系中的一块，包括新员工、老员工、新经理，老经理培训和公共培训。新员工是入职培训、老员工更多是专业培训，新经理是转变角色培训，老经理是项目培训。公共培训就是所有人都可以参加的。
从事审计工作的人都是各行各业的专家，而不是专职的审计人员，这是跨国公司内部审计的一个特点。因为审计知识可以通过短期培训来掌握，但是专业知识是长年积累起来的。
任何企业今天遇到的难题，在其他企业都可能遇到过，所以要有一个开放的心态，走出门去、请进门来交流与学习，学会借力。-----内审，不以内审师为主，想法很妙。不仅是财务的审计，业务流程的审计也在内，还有一些公司对流程做了明确规定的东西，也在审计范围内。
为了避免设计人员和销售人员离职而带走公司资源，在日常管理中，要建立目标预定登记制度，目标预定登记制度就设计人员在有初步设想或销售人员有潜在客户时要求它们书面登记出来，没有登记就有结果的员工肯定有问题。销售人员离职时，要把所有登记名单一一交清，对极可能成交的客户，要一起上门拜访，销售人员的藏单问题。
前几天和朋友聊天，大家一起聊到了人力资源管理方面的知识，朋友擅长于企业管理咨询，随即我便开口问他是否有什么书籍可以推荐给我学习，朋友说，要不你先看看高建华的《笑着离开惠普》吧。
这本书名字似乎有些熟悉，但是自己的确没有看过，随即亚马逊找了找。
结果我发现，天呐这是十多年前的一本书啊，在知识更新迭代跑过光速的当今社会，这么久远的书，对现在来说还有借鉴意义么？我心中暗自纳闷，朋友这是怎么回事呢？
好在这本书的语言通俗易懂，读起来很轻松，我很快就浏览了一遍。没想这本10多年前的书，读完之后仍旧让我收获颇多。
2018年在企业管理中，“赋能”一词被广泛应用，“企业文化建设”也被提到了一定的高度，而这本书将惠普之道的精髓展现在我们面前，使大家体验到人性化管理的内涵。想来管理的根本就是人性的管理，而人性，古往今来更古不变。看完全书，不得不感慨，惠普这样的公司，早在那么年前就能够把人性化管理做的如此的完善，不得不向这样的公司致敬。
以前网络上看到这样一句话，“我们经济发展的速度太快，是否该停下脚步等等滞后的灵魂”，是我们这十来年间经济速度发展太快吗？还是我着实未曾经历一些比较好的企业呢？在这十多年的从业经历中，我想我并没有机会经历一家在人性化管理方面做到书中描绘的十分之一的企业，这不得不让我感叹，平台对于职业经理人来说是多么重要的一件事情。
唯一我觉得有些许的惋惜的是，毕竟惠普公司是一家中外合资企业，和我们地地道道的中国文化还是会有一些不一样，但我相信这并不会影响它在人性化管理方面给中国企业带来的借鉴意义。
如果再有刚从大学校门走出的朋友来问我，我该找一份什么样的工作来开启我的职业生涯的话，我想，我一定会对他说，“去找一家知名的，大型的，稳健发展的企业吧，先不用管去里面做什么。”
首先，仅从全书的目录来看，就是一整套的人力资源管理的入门秘籍，每个小章节就是一个管理理念的总结，为了方便展示，我把各个章节罗列如下。
书中各个小节皆是珍珠，在这里我只能就几个小节来谈谈自己的读后感。
这个问题曾经也让我一度困惑，我曾经在一家企业工作时，我和自己的领导也探讨过这个问题，他表达的意思大致是，“水至清则无鱼，非常之时，用非常之人。”现在想来是不是这位领导对自己的管理能力太过自信？对自己企业的发展太过自信？
或许在某个时刻，这样的用人之道能够快速提升企业的业绩，但我相信一家企业如果需要稳健和长远的发展，断不可能通过这样的手法能够取得成功的。
作者书中同样也提到过这个问题，在惠普的企业文化中， “德才兼备，德为先?”。在惠普里面，所谓的“德”就是企业提倡的价值观念，即对好坏、对错、善恶的评判。能力再强的员工只要不认同企业的价值观，就不是好员工。
这标题看上去是不是觉得有点可笑，其实我想说，现实中我自己也曾经经历过这样的事情。我曾经也主动离职，离开过一家企业，而我的领导很显然把我的行为当成来背叛，原本我和领导也算是很好的朋友关系，但是我感觉他并没能站在我的角度为我考虑，一方面没能理解我离职的真实原因，没能理解我个人发展的诉求；另一方面用行为对我表达不信任、愤怒和抱怨，让我内心倍感煎熬。
而书中阐述了 惠普的五大核心价值观之一就是：尊重员工、信任员工。惠普相信，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛。惠普不把员工主动离职当作背叛，所以惠普的大门就永远向这些人敞开，离开的员工还可以再回来。每个人都是主观为自己，客观为别人，所以企业不应当要求员工为了公司的利益而牺牲个人的利益，必须找到这两者的结合点，员工离职不是背叛。
我记得在我离开大概半年后，这位领导重新找到我，希望我能够重新回到企业助他一臂之力，但是我内心心有余悸，便委婉的拒绝了。
作为一位人力资源工作者，辞退不适合企业发展的人，是我日常工作的一部分。我是一位一直坚守“人本主义”精神的人，在辞退人这个方面我一直比较谨慎和注意对方的情绪及心理状态，但这并不能保证那些辞退人的用人部门负责人能够和我拥有一样的想法。
我经历的很多民营企业老板以及一些管理者，在招募一位新人时，总能把他看到的优点无限制的放大，然后在这位新人身上寄予无**的期望。当与新人的“蜜月期”过完之后，对新人的看法往往开始会有很大的不同，特别是当他们发现新人身上出现一些问题的时候，他们更多的做法是，放大这些不足和缺点，全然忘记了当时招募这位新人时所看到的优点。最后如果作出辞退决定的时候，更有甚者是言语讽刺，鄙视的眼光全然出现，对新人全盘否定和排斥。最后甚至会丢给人力资源一句话，我希望明天他可以不用来上班了。
而书中讲到了惠普的待人之道，人才是一个相对的概念，在一个企业不合格的员工换个地方就可能是优秀员工。所以企业可以辞退一个人，但是不能否定一个人。
我想所有的人才当看到一家企业是这样的对待辞退人员的时候，人才必定对这样的企业纷至沓来。
末尾淘汰好不好？个人认为在企业管理中，末尾淘汰也是有效分辨人才的一种工具，正式因为它仅仅是一种工具，那么在使用它的时候就必须掌握方式方法，规则流程，不可乱用。
我也曾经服务过的一家企业，非常喜欢用“末尾淘汰法”，整个公司每月评估一次，每个部门提报本月末位员工。而支持末位淘汰的考评体系又不够严谨和规范，在这样的制度下，员工出现不安其位，人人自危。因为设计人员编制问题，每个月部门不可能真正做到把这位末位员工辞退，所以整个“末位淘汰”就变成了一种应付，甚至后来出现了，部门员工轮流一月一次变成“末尾”的现象，让整个制度流于形式，完全失去了它该有的意义。最后，这个制度不得不废弃。
整个末位淘汰程序是一个系统，一环套一环，每做一件事情都是有依据的、有流程的，惠普是怎么看待末位淘汰的呢？
第一个原则是，只有在迫不得已的时候才能使用。
第二个原则是，即使是末位淘汰也要尊重员工。
惠普在进行末位淘汰时，会让员工明白，被末位淘汰的员工并不一定一无是处，也许换一家公司、换一个岗位就会非常成功。因此被淘汰的员工在离开惠普的时候，心理上没有任何压力，没有觉得是被踢出去，而是被礼貌地请出去。这就是惠普以人为本理念的具体表现，也是惠普比许多企业聪明的地方。
末位淘汰绝对不能随便用，因为它类似于“外科手术”，经常搞会使员工有严重的危机感，在未掌握其要领前，不能轻易搞末位淘汰 。
当你问很多民营老板最想要什么员工时，他们的答案里面一定会有一条：忠诚”。很多时候我们都会认为“忠诚”是人的性格禀赋，所以很多老板给人力资源交代招聘任务的时候都会加一句，“帮我招聘忠诚度高一点的人”，而事实上员工的忠诚度是应该培养出来的。
那么惠普是怎么来培养员工忠诚度的呢？
在惠普看来，员工的忠诚来自四个方面的机会。
第一，做事的机会。
我们每个人都是在错误中学习长大的，这叫做事的机会。
第二，学习的机会。
当一个员工感到在惠普能学到东西时，自然愿意留下来。在惠普，一个员工要想把所有的培训课程参加一遍的话，可能要8年左右的时间。
第三，赚钱的机会。
在惠普，有一个基本的原则，那就是薪酬标准处于同行业领先者当中（Among the leaders），既不以最优厚的薪资吸引人，也不会因为薪资而失去优秀的员工。
因为人的满足感是相对的，看你处在什么环境。对于员工来讲，只要有一个相对比较高的待遇就行了。
第四，晋升的机会，也就是员工发展的空间。
惠普是不从外面招聘空降兵（但是进入卡莉时代后改变了）做管理人员的，每个人进来都是从头开始，大家都有公平竞争的机会。一旦公司从外面招聘空降兵来担任重要领导岗位，内部员工晋升的路子就给堵死了，希望在惠普长期发展的员工的积极性就会被挫伤。
我想有了以上四个方面的机会，员工不对企业忠诚也是不太可能的。作为企业管理者我们扪心自问以上四个机会，有几个给了员工呢？那么我们还怎么能指望员工对企业有种程度呢？
在惠普看来，倘若你希望自己的员工做出“五星级标准的工作”，你必须给他们提供“五星级的工作环境”，让员工知道什么叫五星级的标准，五星级与四星级的差别是什么。
在这个章节中，作者给我们举例，中国惠普曾经更换过一次办公室家具，员工的办公桌价值一万，每把椅子价值三千。而其他办公设施都必须达到国际上通用的EHS（环保、健康、安全）标准。
看到这里我内心很感动，当然我相信在这么高标准的环境下面必定也是有经济势力的支撑。我们自然也不可能要求自己所在的每家企业也都能做到像惠普这样的标准，但是我想，每家企业或多或少也是可以尽自己最大的力量，去让员工感受到企业在为员工改善办公环境。
在这个方面，我自己曾经也有所经历，我曾经所在的一家单位，因为前期工作量特别的大，每每我晚上走的比较晚，因为是独立的办公室，而且灯光不是很好，有一次和几位同事在一起修订制度文件，恰巧被我的领导看见，他说了一句，“哦，你这间办公室的灯光不是很亮，你们这样看纸质的东西对眼睛不太好。”我本能的回应了一声，“没事，还行。”
没想，第二天快要下班的时候，只见他的秘书拿着一盏台灯进了我的办公室，说给每位办公室灯光表昏暗的同事办公桌上加个小台灯。
自此，在我的记忆中，这盏台灯似乎每天晚上或多或少都会亮一段时间，心想，总归是需要使用的，要不能岂不浪费。这样看来，我的领导真的是无上的智慧。
公司业务发展非常的顺利，不到半年的时间我们的员工人数就开始不断增加，于是我们把自己楼下一层写字楼也租了下来，装修好后，我们在里面做了甲醛清理处理，每个桌子上面放上大盆的绿植，每排工位各配置两台空气净化器，日夜开发，门窗通风，这样的状态维持了快二个月。后面楼上员工实在坐不下，大家不断要求搬往楼下，于是公司便给每位员工发放甲醛测试纸，方便员工对甲醛等物质进行测量，而对于敏感体质的员工公司尽量安排坐楼上。
我也搬到了楼下，我自身也是个敏感体质的人，五官对气味异常敏感。但是当我搬到楼下新办公室的时候，我并没有发现任何身体的异常，并且自己也拿测试纸测试过，一切都比较安全。我想这与公司的默默付出密不可分，公司并不是很富有，但是就这点上，能充分体现出它对员工的尊重与关爱。我想为之感动的不止我一个人，这也必将大大提升员工的归属感。
在后面我也经历过另外一家企业的搬家经历，过程与感受则截然不同，或许从那刻开始为我后期的离开在内心深处埋下了一颗种子。
很多企业惯用压力是的管理，因为他们觉得没有足够的压力，员工就不会有足够的动力。我记得我以前呆过的一家企业，公司的领导者也总提到，“现在的员工对企业都没有一点畏惧感，所以需要给他们一定的压力，这样才能有执行力，才能让效率提到提升，这样才能对得起公司给他们的报酬。”在这样的管理理念之下，整个公司的氛围都非常的压抑，试想当你心情不好的时候，工作效率真的能高吗？
? 惠普的理念认为：用引导的方式去激发员工做好工作的热情，去启发员工的上进心，比用压力和威胁要高明得多，让员工为了自己的利益而努力工作才是上策。如果企业不善待员工，员工也不会善待企业。员工的工资和奖金不是公司的施舍，而是员工应得的报酬。企业对员工激励与启发并不仅限于金钱，善于表达对员工的尊重，对员工的赏识也是一种激励。
? 靠压力，靠严格的制度，甚至残酷的剥削都能达到高效率，但这样真的能长久吗？我相信真正的人性化管理也一定会带来高效率，投桃报李，人性是相通的。
惠普这样的跨国公司不提倡员工整天努力拼命地工作，而提倡员工聪明地工作（Work **art, not hard），希望员工能在工作中开动脑筋，想出更好的办法去解决问题、完成工作，从而提高工作质量和效率。
作者在书中提到，自己在惠普长达十几年的职业生涯中，加班加点的次数不过几十次而已，只有遇到重大活动过、重大会议，才有可能出现加班加点的现象，平均下来，一年也就是几天的时间。
看到这里的时候，正值“996事件”最火爆的时候，或许对于工作时间这个问题，仁者见仁，智者见智，但是我还是非常认同作者的理念，多长时间不重要，如何能够聪明高效的提升工作质量才重要。
我曾经也经历过一家企业，CEO的作息时间是11:00-23:00，这可是苦了我们这些人，每每召集开会的时候都在21:00左右，这会一开便是好几个小时，一天两天这样肯定也还可以，但是不到1个月的时间，我便发现自己的思维变得比较迟钝，身体状态不是很好。我想这样的方式似乎与提高工作效率的初心背道而驰。
事实上也证明了这点，很多同事不习惯这样的工作方式，导致人员流失非常的严重，给企业的运营管理带来了很多的阻碍。
惠普认为，培养一个人，一般要三四年的时间，从一个普通人变成一个合格的工程师，需要三四年；从一个合格的工程师变成一个合格的经理人，需要三四年。如果追求太高的增长率，要么提前大量招人，要么从其他企业挖人，而一旦市场环境发生变化的时候，又可能造成大量裁员，会给企业的发展带来周期性的波动。这在惠普的两位创始人看来得不偿失，是不可取的。
看到这里，心中很敬仰有这样管理理念的企业，或许是这个时代太多浮躁，亦或是大家都渴望快速的成长，我们总爱招聘立马就能用的人才，我们期待每位新进人员立马就能成为栋梁，解决公司棘手问题。我们不断扩大业务范围，延伸产品线。我们快速的从市场上吸纳资本，快速扩展，又快速的烧钱，再快速裁员，不断的重复循环。试问这样能让企业稳健的发展吗？
全书从薪酬管理制度、领导艺术与人才培养、人性化管理、战略、制度、执行等等各个方面向我们阐述了惠普在人心化管理的各个方面，以惠普作为案例，向我们提供了在人性化管理的各个方面的知识和方法。
读完这边书，我想我也收获了一些企业在人性化管理上面的很多理念和方法，虽然企业的性质不同，书中描绘的时代与现在时代也不同，但人性的管理与事物的发展逻辑却不会变，我相信这本书中很多理念还是可以为我们今天提供一些参考和借鉴。
导语：《笑着离开惠普》是作者的最新力作。作者以丰富的管理实践、深刻的感悟、融汇中西的视野，将惠普之道的精髓展现在读者面前，使大家体验到人性化管理的内涵。下面是我为您准备的笑着离开惠普读后感范文，供您参阅。
笑着离开惠普读后感范文一《笑着离开惠普》无疑是一本非常好的工具书，书中详尽地介绍了公司如何从选人、育人、用人到留人的全过程，我在一年前读过此书后就在公司部分实施相应的方法。本次重读这本书，与以前有了一些不同的理解。
一、程序与制度必须严格
一个公司最重要的是程序与制度，程序是告诉员工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情况与什么人沟通，而制度则告诉员工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了会受到什么惩罚。上海分公司的客户开发程序经过几年的不断改善，能让一个销售新手导致理解做家具漆销售的流程，程序会非常清楚告诉销售员一般开发客户的程序，大约会经过多少个步骤，到每一步骤对外会找什么人解决，对内需要找什么人解决，以及对公司内部必须走过的相关程序等等。
我相信，每个公司都有一套完善的程序与制度，但有多少公司真正在不折不扣地执行恐怕要打一个问号，重读《笑着离开惠普》后，我就将上海公司的程序和制度全部列了出来，将正在执行的、很少执行的和根本没有执行的进行分类，特别对没有执行的进行了分析，是不适合公司的现状，还是纯粹是形式，针对公司目前的现状，我们究竟要不要这套程序或是制度？经过分析后，上海公司删除了将近三分之一的程序和制度，对留下来的则根据现行情况进行改善后要求必须执行，我想，程序和制度固然重要，但也要看是否适合公司的现状，是否对公司内部管理行之有效，如果没有什么用处甚至可能形成阻碍，我觉得去掉也罢，毕竟这些是管理手段，不是摆设。
二、给每一个员工成长的空间
重读《笑着离开惠普》，我联想得最多的是我原来所供职的百事可乐公司，离开将近十年了，但从我内心仍然感激百事可乐公司所给予我的培训与成长空间，让我刚踏上社会就接受正规系统的销售培训，为以后的工作打下了坚实的基础。
作为一个优秀的公司，应当给员工一个学习和成长的空间，每个人内心来讲都渴望成长，期望能出人头地。能否让员工在公司实现他的理想与抱负，在于我们首先能否给他一个平台，让他有机会展示自己的才能，随着员工能力的不断提高，在为公司创造良好的效益的同时，需要公司能给他一个发展的空间，最终达成公司与员工的共同成长。
现在的市场竞争就是人才的竞争，有良好的文化吸引人，有系统的计划培养人，有公平的体系提拔人，公司将会涌现出大批优秀的人才，形成企业最核心的.竞争力，在市场中立于不败之地。
三、关于人性化管理
本书从始至终，都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则提倡“工作与生活两不误”，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”。有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普创始人之一比尔休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是：让每一个离开惠普的员工都说惠普好”。企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之一。
四、管人比管事更重要
作为一个管理者，其主要工作无外乎就是管人和管事。书中一句话说的比较好“衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何”， 那么衡量一个管理者的能力高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常必要的。在实际工作中，管人和管事的时间比例又该如何进行分配？惠普的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。管理员工是一个管理人员最为重要的工作，级别越高，用于管理人员的时间就越多。那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢？
是替员工解决问题？书中给了我们答案，管理者要用这个时间去教员工如何解决问题。要完成从自己做事到指导别人做事的转变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完成，教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间，但是作为管理者我们别无选择，必须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把“钟”造好，管理者才能拿出更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深思，感触非凡，细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导。纵向相比，这是一个差距，是在这次学习中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些时间深入员工，交流思想、提高团队的整体水平。
我们提出“**工作，快乐生活”，也都体现了人性化的一面。目前企业处于高速的发展阶段，存在着或多或少的问题，这就需要我们，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团公司的战略出发，来考虑事情，来做事情。同时把自己所带领的团队，从细微的小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶，为集团公司的发展做好人员的储备工作。
笑着离开惠普读后感范文二一、双向的沟通应该贯穿全过程。
沟通是一项重要的能力，但凡能力的练就，都需要首先掌握正确的方法，然后持之以恒方能形成习惯，优秀于他人的习惯常被称之为能力。《笑着离开惠普》一书中，作者高建华为我们提供了一套工作中沟通的方法。其主要思想就“沟通是相互的”，握手需要双方的努力，当沟通的意识在脑海中浮现并付诸行动时候，不能等待对方回应，而要积极寻求互动。
一项业务沟通的开始，首先要明确需要告诉对方的信息或事件，不要以为告诉了就没事了，沟通是一整套的持续的过程，之后，需要确认对方收到了信息。在此环节中，回电、传真、签字等是必要的回应方式。
例如，每次股东会的会议通知之后，都会有一份回执单，被通知者需要确认信息。当然，在确认过程中，要保证对方明确理解了信息。在条件允许情况下，最好能使对方按照理解的意思用不同方式回馈，这样才知道对方是否确实理解了自己的意思。
在对方理解了信息之后，是否认同，并能够给出一个时间段（什么时候完成任务），使工作进展有一个相对可控性。
沟通至此只进行了一半，在接近任务完成日期时候，应让对方知道任务要完成的期限快到了，这样避免在截止日期任务无法完成引起的抱怨。
对每项沟通，布置的工作应该有所总结，在完成任务那一天，无论任务有没有完成，都要给相关当事人一个汇报总结。当对方圆满完成了任务，要对其表示感谢，当对方没有按时完成任务，要把这件事情告诉自己的上司和对方的上司，把事情的原委写下来，不要请示领导怎么做，而要写下一个接下来的工作建议。
这是书中提倡的沟通方法，充分体现了沟通的双向性。
二、工具比理念更重要
普及企业理念，开展多种形式的宣传是作为企业文化宣传人员的主要工作。理念是宏观的概念，要改变员工的理念需要通过一系列的方法，所以在报道过程中应多关注工具和方法。比如报道企业学习型社会建设过程中，宣传学习重要性在其次，推荐学习方法，介绍学以致用的事例显得更重要。
三、帮助别人就是帮助自己
工作中经常有额外的任务，有时经常需要帮助别人，带着“帮助别人就是帮助自己”的心态做事很重要。出色地帮助别人，可以增加别人对自己的认同。在为别人提供信息或商品的过程中能够了解到更多的细节和信息，也可以使更多的人接纳自己，所以磨刀不误砍柴工，职场上多为别人提供方便，做个有心人是一钟智慧。
在竞争越来越激烈的社会，产品之间的差别在变小，其实人与人之间的差别也在缩小。应届毕业生数量上升，学历基础变高，学习渠道边宽，都使人们之间的竞争走向高端。如何确保自己赢得客户赢得上司，需要有过硬的专业能力，也要有高超的情商，时刻通过出色的处事方式推销自己。客户衡量产品开始走向软指标，上司衡量人才也逐渐注重综合实力的考量，所以多给别人一些帮助意味着多给自己一些提升的机会。