中层管理者在企业当中承上启下，是非常关键的一个层级。他们既是执行者也是管理者，他们之所以被提拔，是因为他们是一名不错的执行者，但做为管理者往往很欠缺这方面的能力。现代管理之父德鲁克指出管理的三大模块是：自我管理、工作管理、团队管理。针对这三大模块，中层管理者应该提升哪些能力，深圳阿尔法内训的彭老师提出了中层管理者能力提升模型，将三大模块进行了细化：
自我管理：
1、正确角色定位
2、**：树立信念、誓死必成
3、执行：高标准、追求结果
4、无私：先人后己、乐于奉献
5、务实：专注忠诚、不找客观
工作管理：
1、目标计划管理能
2、时间管理能力
3、研究策划能力
4、会议管理能力
5、问题解决能力
团队管理：
1、沟通能力
2、激励能力
3、教育辅导能力
4、授权能力
5、风气建设
中青企业培训学院的管理培训主要针对中高层管理者，培训课程大纲如下：
1.卓越领导力 2.优秀团队塑造
3.果断授权 4.有效沟通
5.高效激励 6.人力资源开发与管理
7.目标管理与绩效考核 8.做好中层
9.企业主管激励之六脉神剑
10.高绩效营销团队建设
11.精英员工的选育用留
12.用文化打造百年企业的软实力
13.从思维创新到营销创新
14.绩效是企业的生存之道
谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。
实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。
人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。
职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。
员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。
绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。
实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
做绩效管理应考虑企业自身的特点。
本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。
绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。
跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。
国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。
虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。
相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。
不重视小型民营企业这些差异性，绩效管理是难以进行的和起到应有的作用，小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题： 统一认识明确目的 提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。
而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。
实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。
要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。
整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。
而考核也不等同于打分，发奖金。
当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。
但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。
考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。
通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。
因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。
[!--empirenews.page--] 做好绩效管理的基础工作 职务说明书是绩效管理的基本点，是组织设计的成果之一，它是绩效考核指标设定的重要依据，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。
然而，小型民营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。
如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。
因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。
整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。
不可面面但要抓住关键绩效指标 相对国企和小型民营企业不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。
可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。
面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。
这对于小型民营企业来说，又是一个需要注意的地方。
没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。
KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。
注重指标关联性和一致性 无论是小型民营企业还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。
事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。
例如，在对培训员进行考核时，企业受训员工的实际表现就会成为培训员的考核指标之一，因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩效，因此，企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向，使他们因指标的关联性而产生利益的共同性。
不片面追求指标量化 现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。
实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。
管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。
要根据不同的岗位、职务，选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。
我们完全可以通过多角度的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。
充分沟通避免指标硬性下放 绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。
在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。
而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。
这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。
然而，绩效指标设定过程中的“沟通”说起来简单明了，但80%的公司在进行这一环节时，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通、交流信息和解决问题，而是将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来。
没有达成共识的指标是不具备激励作用的，由于缺乏被考核方面的积极主动支持，操作性是要大打折扣的。
在小型民营企业，由于员工对企业的认同感低，绩效指标设定过程的“沟通”就显得尤为重要。
重视绩效反馈分析和改进 绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。
只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。
这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。
这是很多企业容易忽视的地方。
反馈的方式主要是绩效面谈。
对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感。
因此，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。
其次是谈具体，不要做泛泛的、抽象的评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。
最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。
将考核结果落实到奖酬上 企业出于种种考虑，尽管“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。
这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。
但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。
因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。
将绩效管理工作普遍化 谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角，实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。
人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。
职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。
员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。
绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。
实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
适当调整组织结构优化管理流程 要得到了管理者和员工的认可，一个绩效管理方案出台后，这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。
这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。
有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。
最后，我认为绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。
“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚，而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力。
作为一个聚焦于中层管理干部培训的讲师，长松咨询发现企业在中层培训上容易出现一些问题： 首先是重课程轻体系。
在国内，很少有企业建立了一套完整的中层干部培养体系。
有的企业从表面上看，的确建立了初级、中级、高级经理人的培养体系，但仔细一看其课程体系，基本是市面上一些课程的堆砌：有钱的请中欧、长江商学院，钱不多的请北大、清华，讲究实惠的请培训行业的老师。
在整个培养计划，看不出公司的特色，把这个培训计划放到本行业的其他公司，都能适用。
第二是重技巧轻战略。
笔者在培训中发现，各个企业针对中层的培训基本上是集中封闭式，会持续5天左右，一般都有几个老师上课，但遗憾的是，基本上没有企业内部的老师授课，即使有，也只是给中层们讲讲公司的企业文化。
这带来两个结果：第一，随着培训的增多，中层管理者掌握的管理概念越来越多，但这些概念未必成体系。
而且前一个概念还没在脑子里消化掉，后一个概念又来了，最后中层们掌握的只是概念的堆砌，却并不知道如何在工作中去运用。
另一个结果是：培训过程中缺少高层管对企业战略的输灌，中层学到的只是管理技能，无法从企业的战略目标出发，系统地思考问题和进行技术革新、管理创新。
如此一来，培训仅仅是提高了中层经理们的管理能力和管理技巧，却没有帮助他们与公司战略紧密结合，全局观和整体意识大打折扣。
第三是重培养轻淘汰。
企业的内部流动机制和淘汰机制较少，一般来说，企业的管理岗位无错既是功，干部能上、能混，就是不能下，中层管理岗位多平稳使用，没有相关的降级和淘汰机制。
这样一来，每年参加中层培训的人基本上就是那几个人，存在的问题也总是那么一些，培养的课程当然就不会有新变化，中层管理者没有培训的**，同时也看不到下台的可能性，学习的压力自然就少了，培训效果可想而知。
这也是导致中层培训难做的一个重要原因。
转载资料－何岸老师博客，希望能帮到你 中层管理培训课程的内容，包括四个方面：一、管理者角色认知，二、管理者应该具备的心态，三、管理者应该掌握的管理技能，四、管理者如何更具备领导力，从管理者过渡为领导者，甚至领袖人物。
这就是提出的“是什么、怎么做、做什么、去哪里”的培训思路 具体怎样安排，我建议，要考虑到学员的实际情况： 一、如果中层管理人员是刚刚提拔上来时间不久的，适合先做管理者的角色认知。
因为他们也许曾经是是业务骨干，也许是技术骨干，老员 工，可实际工作中经常发现，他们做员工时还很让人满意，一旦提拔成管理者就不能恭维，为什么呢，因为他们虽然职位上变成管理者了，可工作习惯，思维模式都 还处在员工的状态，角色还没转变过来，因此，沟通问题，执行力问题，有时只是表象问题，可能根源问题是，有些中基层管理人员对自己的管理角色，尚不清晰， 或者心态意识上还没调整过来。
所以，针对这种情况，我建议，对这种管理人员培训，最好从管理者的角色认知开始，再讲一些管理者应该具备的心态，然后再进入技能部分，如果直接从技能开始，效果不是太好。
二、 如果任职多年，心态意识还不错，只是有心无力的，缺乏管理能力的，建议直接做管理技能培训，一般来说，员工处在有心无力状态时，中国需方法，所以我建议，直接给方法，可能是最有针对性的，也是最见效的。
三、如果是任职多年的，而且之前也进行过一些培训，那可以直接针对管理层的短板方面，个别中国需提高的方面做培训，比如，有效沟通，员工激励与辅导，九型人格等技能课程。
因为，随着企业的不断扩大，团队人数的不断增多，对管理者的要求和挑战也越来越大，管理者会渐渐发现自己能力的短板，我建议，在这个时候，针对关键能力提高的课程是非常有效的。
四、如果是想提高管理者领导力，影响力，领袖魅力，我建议，做领导力课程的培训是最好的，因为，我的领导力课程是重点针对管理者的领导素质层面的，重点讲“道”的问题，而不是“术”的问题。
作为培训师有责任，有义务，根据企业的情况，给企业提出个性化的培训建议
国内权威管理培训专家谭小芳老师觉得要培训中层管理理人员这些方面：1、中层应具备的哪些基本心态？中层应该具备基本的八大心态：目标清晰、意愿强烈、主动积极、完全负责、关爱欣赏、信任支持、辅助教导、共赢成长等2、中层应具备的哪些基本技能？中层应具备的基本的六大技能：目标计划、组织管理、有效授权、沟通协调、培养激励、执行控制等3、中层应该掌握的六大原则是什么？组织管理原则、人性的原则、沟通的原则、培育下属的原则、计划的原则、自律的原则 4、中层提拔到高层，需要具备什么条件？中层和高层相比，更注重于事情，而不是人，即更关注术，而不是道，因此中层要晋升为高层在意识上要多从关注事转移到专注人，在技能上，从关注具体工作，到关注全局，关注战略性思考，要学会战略管理、科学决策、高效沟通、危机管理等等，以道御术，内圣外王。
学习这件事没有最好，只有最合适，营销管理的培训课程很多，有不同类型可以选择，首先要清楚自己的学习需求是什么。
例如企业老板想学营销的话，一般偏向于营销战略、市场布局，例如《营销创新总裁班》；中层管理学营销，偏向于营销策略、渠道拓展、团队管理等方向，例如《营销总监MBA班》；基层员工学营销，偏向于营销专业知识和工具的掌握。
不同职位、不同需求，学习内容不同，希望以上回答可以帮助到你。
emba培训班有清华EMBA和北大EMBA。
高级管理人员工商管理硕士（英语：ExecutiveMasterofBusinessAdministration，简称EMBA）是一种具有学位的在职培训，旨在培养具有高度政治素养、责任心和职业道德的中、高层管理者，有别于MBA。
全国工商管理硕士（MBA）教育指导委员会官网于2016年4月发文明确规定，自2017年起，高级管理人员工商管理硕士（EMBA）纳入全国统一的硕士研究生入学，依据教育部划定统一专业学位分数线招生。
EMBA教育是由美国芝加哥大学管理学院首创的，全称是高级工商管理硕士。它设立的目的就是为高级管理人员服务的。其实质特征是一种具有学位的在职培训，它是随着商界领袖及中层管理人员对补充和更新商务知识，提高经营本领的要求而产生、发展的